基金

<p>我对组织变革的研究清楚地表明,专注于提高质量,成本和客户服务等领域绩效的计划很少成功</p><p>它们可能产生短期的积极成果,但它们相对较快地失去动力,而且过去的表现又回到了糟糕的时期</p><p>程序不可持续的原因很简单,也很容易纠正</p><p>它们从未被整合到组织的标准操作程序中</p><p>它们总是附加组件</p><p>当其他事情发生并且注意力转移到新计划或发生破坏性变化时,它们是消除或疏忽的主要候选人</p><p>公司改善社会和环境可持续性的努力经常遭遇与其他项目相同的命运</p><p>它们产生的初始好处很快就消失了</p><p>但是,这不一定会发生</p><p>组织可以在很长一段时间内在财务,社交和环境方面表现良好</p><p>但是,他们不能通过简单地处理财务业绩并添加与社会和环境改善相关的计划来做到这一点</p><p>简而言之,组织必须使环境和社会绩效成为公司运营方式的一部分,就像财务业绩一样</p><p>不幸的是,最近作为我们在有效组织中心的研究计划的一部分进行的调查表明,大多数组织没有将社会和环境绩效纳入其运作方式</p><p>社会和环境绩效并不总是被衡量</p><p>在考虑新项目和产品时,他们并不总是在谈论桌面</p><p>它们不是组织培训计划的一部分</p><p>个人不是根据他们对社会和环境表现的了解或兴趣来选择的</p><p>也许最严重的遗漏是个人表现不会根据他们的环境和社会表现来评估</p><p>对大多数人来说,正是他们的生产力和财务成果才是他们成功的关键</p><p>他们如何实现这些目标以及他们在环境影响方面所产生的成果及其对员工的影响(如果有的话)是最重要的</p><p>我们对董事会成员和人力资源主管的调查清楚地表明,大多数大型组织都没有将环境和社会绩效纳入其运营</p><p>在他们这样做之前,他们将不会有效,

作者:衡辩